Si alguna
vez intentaste mover una roca grande o un objeto pesado, probablemente te
habrás dado cuenta del poder del apalancamiento. Usamos el apalancamiento para
mover una roca o para lograr un objetivo con menos esfuerzo.
Cuando
usamos una palanca, mejoramos nuestro desempeño y minimizamos el esfuerzo
aplicado en el logro de un objetivo. En términos de 6 sigma, el apalancamiento
es la habilidad de mejorar el desempeños de unas pocas X’s que son críticas y
que tienen un mayor impacto en las Y deseadas.
La mayor
parte del apalancamiento, es decir, el mayor efecto en las salidas deseadas,
viene de un número sorprendentemente pequeño de entradas y es verdad tanto para procesos sencillos como para complejos.
Típicamente,
unas pocas variables determinan la calidad de las salidas. Son ésas entradas o
variables las que otorgan apalancamiento. Éstas entradas vitales permiten mover
las “rocas” de los procesos o de las organizaciones.
La ley de
los pocos vitales contra los muchos triviales, viene del trabajo de Vilfredo
Pareto. Esta ley es también llamada “Ley de Pareto” o “Regla de 80-20”, donde el
20% de las entradas aportan el 80% de influencia en el sistema.
Haciendo
estudios de la naturaleza de la acción individual y social, Pareto se dio
cuenta que aunque muchos factores estaban conectados a un resultado, sólo unos
cuantos podían cambiar el resultado de manera significativa.
En un
proceso, unas cuantas variables son la causa de la mayoría de los problemas de
desempeño o de los defectos. Este principio también se aplica cuando se analiza
el impacto de las muchas variables involucradas en complicados ensambles y
sub-ensambles con cientos de partes individuales.
Cuando buscas el apalancamiento en los negocios, buscas la minoría de las variables que proveen la mayoría de la capacidad para resolver problemas en manufactura, ensamble, distribución, compras, contabilidad, finanzas, servicio al cliente, etc.
Cuando buscas el apalancamiento en los negocios, buscas la minoría de las variables que proveen la mayoría de la capacidad para resolver problemas en manufactura, ensamble, distribución, compras, contabilidad, finanzas, servicio al cliente, etc.
La clave es
saber con certeza que en cualquier meta o situación, el apalancamiento existe,
que algunos factores en una situación
dada son más poderosos que otros y que las fuentes de apalancamiento no
necesariamente son las mismas en situaciones diferentes. Hay que observar con
atención, aplicar pruebas y cuestionar los supuestos para encontrar las fuentes
de apalancamiento, porque cada proceso o problema tiene sus interacciones y dinámicas
únicas.
Hay más
factores y contingencias de las que se pueden administrar cuando se intenta
cambiar a nuevos niveles de desempeño y éxito. La tendencia natural es intentar
administrar y controlar cada detalle, pero esa carga trivial nos lleva a costos,
problemas y preocupaciones innecesarios, a energía perdida y a acciones sin
valor. Ninguna organización se puede dar el lujo de administrar todos los
detalles. En lugar de esto, el camino correcto es administrar sólo aquellos que
son críticos para producir los resultados deseados.
Hay que
enfocarse en lo que realmente importa y dejar todo el resto en paz a menos que
se convierta en algo importante. Después de determinar que un factor es
insignificante, no hay que perder el tiempo y energía poniendo atención en él
porque minimizará la habilidad de crear cambios positivos.
La clave
está en hacer un proceso de filtrado en donde se desechen las variables
triviales que compiten por el tiempo pero que no ofrecen un avance real. Al hacerlo, se elimina la confusión y se
logra claridad y enfoque alrededor de los esfuerzos para resolver un asunto,
solucionar un problema o alcanzar una meta.
La forma de
encontrar las pocas variables críticas es seguir un proceso estructurado para
definir, medir y analizar todas las relaciones de causa-efecto. En 6 Sigma,
poderosas herramientas estructuradas nos ayudan a hacer una lluvia de ideas
para encontrar las posibles causas de los problemas de desempeño o de asuntos
operacionales.
Se requiere colectar
datos de desempeño que reflejen el comportamiento de las X’s, así como el
comportamiento de las Y’s que te interesen.
Las
herramientas analíticas nos iluminan con respecto a qué X’s son las críticas y
cuáles son triviales.
El resultado de las operaciones mostrará claramente en cuál de las X’s necesitas enfocarte para impactar las Y’s. También mostrarán cuáles de las X’s están fuera de control o comportándose erráticamente. Tal variación es la causa principal de problemas de predicción del desempeño.
Teniendo un
punto de partida de mediciones y entendiendo numéricamente con interactúan las
X’s e impactan en las Y’s, se pueden implementar medidas (introducir nuevas X’s
o cambiar las actuales) que mejoren el resultado.
Usando el
mismo marco de referencia de datos, se pueden tomar nuevas mediciones para
probar el impacto de esas medidas. Así se establece una referencia basada en
datos con la que se prueba que la nueva manera de hacer negocios, basada en los
hechos que reflejan los datos, es una mejor manera.
Así se
puede validar que las pocas X’s críticas, son realmente las críticas. Esta es
la escencia del principio de apalancamiento del 6 Sigma.
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